“中國企業進軍全球市場，一定要以全球化格局為引領，不僅僅要‘走出去’，而且還要‘走進去’‘融進去’。”中信博(688408.SH)董事長兼總經理蔡浩日前做客《滬市匯·硬科硬客》第二季第6期節目“供應鏈‘再出海’”時表示，中國光伏產業能有今天的全球競爭力，靠的是整個產業鏈的集體崛起。

蔡浩將中信博“再出海”戰略概括為“全球運營，本土深耕”。“我們不是被動地轉移產能，而是主動地構建一個具有韌性的全球供應鏈網絡。”蔡浩強調，這不僅僅是建設一個工廠，而是將中信博的管理、技術、標準與當地資源相結合，打造一個個區域性的“小中信博”。

針對風險防控，中信博建立了一套動態的市場洞察和風險評估機制，每季度更新“全球風險地圖”，重點關注政治貿易風險、供應鏈風險、運營合規風險。并且，基于動態風險地圖，及時做好預案。

中信博董事長兼總經理 蔡浩

“再出海”升級

中信博是一家站在全球視野謀劃產業布局，主業聚焦光伏跟蹤支架核心業務主賽道，布局“綠電+智慧能源”解決方案等戰略業務分賽道的高新技術企業。

歷經多年的布局與發展，中信博現已在全球擁有3大海外區域總部、4大服務中心、17個分支機構，構建起以客戶為中心的高效服務網絡。截至2025年6月末，公司斬獲全球多個GW級大型項目訂單，在全球40余個國家和地區累計出貨量超103GW。

在國際知名能源咨詢機構伍德麥肯茲(Wood Mackenzie)發布的全球跟蹤支架市場排名報告中，中信博在2024年度的排名躍升至全球第二位，首次進入全球前三。

“公司夯實了跟蹤支架細分領域的國際領先地位，品牌知名度、品牌影響力進一步提升，是為數不多的參與國際市場競爭的國內跟蹤支架企業。”中信博在2025年中報中稱。

實際上，在國際市場競爭力提升的背后，中信博的“出海”理念和實踐也經歷了重大躍升。即從“出海”到“再出海”，從“賣產品”升級為“布網絡”“植根脈”。

“過去，我們‘出海’，說白了就是‘賣產品’。中國制造性價比高，我們把支架生產出來，賣到全世界，這是‘世界工廠’的邏輯。現在，我們不僅僅要把中國的產品賣到海外，而且要把產業轉移到海外。”蔡浩表示，這是全球化、本土化的一個趨勢，也是破解貿易壁壘問題的一個應對之道。

“企業發展的驅動邏輯徹底變了。”蔡浩認為，中國企業做全球市場，一定要以全球化格局為引領，不僅僅要“走出去”，而且還要“走進去”“融進去”。

蔡浩表示，貿易摩擦、地緣政治讓企業家意識到，“雞蛋不能放在一個籃子里”。因此，企業要“走出去”，供應鏈必須多元化，要有“備胎”。

而“走進去”，貼近市場，才能更快地響應客戶需求，規避關稅壁壘，降低物流成本。

“融進去”則意味著，企業要真正融入當地，成為當地經濟的一部分，而不只是一個外來者。這不僅是生意的需要，也是一種責任。

“企業家要真正地以全球視野看中國，同時還要以屬地化的視野看屬地化。要以目標市場為導向，提供更加優質的產品和服務，同時和當地的生態鏈和諧共生。”蔡浩強調。

在新理念、新邏輯的驅動下，中信博實施了新戰略，即“全球運營，本土深耕”。例如，在印度，中信博建立了生產基地;在巴西，中信博也有本土化運營的布局。

“我們不是被動地轉移產能，而是主動地構建一個具有韌性的全球供應鏈網絡。”蔡浩表示，這不僅僅是建立一個工廠，而是將中信博的管理、技術、標準與當地資源相結合，打造一個個區域性的“小中信博”。

當好“鏈主”

在模式選擇上，中信博采取了“銷地產”和“產業鏈集群”并重的模式。在目標市場選擇上，印度是中信博“走出去”的“試驗場”。

“我們在印度有一個最大的客戶，后來雙方在印度共建工廠，我們是控股股東。”蔡浩直言，“合作方是全球比較大的企業，而且對印度政府的影響力比較大。有這棵‘大樹’扛著，很多風險就迎刃而解。”

在印度，中信博的工廠既服務印度本土市場，也輻射周邊。同時，中信博也在積極扶植當地的鋼材、鍍鋅等配套供應商，共同形成一個小型的光伏支架產業集群。

依托與印度合作的經驗，中信博在沙特阿拉伯也建設了工廠，2025年10月已經竣工。

“作為‘鏈主’企業，我們的角色是‘帶頭大哥’。我們要敢于輸出標準、輸出管理，甚至去培育和提升當地供應商的水平。”蔡浩稱，中信博在拓展海外市場的同時，還推動中國先進的技術標準被當地政府認可。

比如在巴西，中信博不僅帶去了產品，更帶去了經過全球項目驗證的風洞測試標準、結構設計規范和質量管理體系。中信博通過與合作方深度綁定，讓合作方按照中信博的標準進行生產和檢驗，將中信博的供應鏈伙伴納入了以中信博為核心的生態圈。

實際上，在海外市場，中信博并不是“單打獨斗”，而是參與“集團軍作戰”。

蔡浩表示，光伏產業鏈很長，中信博是做支架的，上游有材料、設備，平行有組件、逆變器廠商，下游有電站投資方。中國光伏產業能有今天的全球競爭力，靠的是整個產業鏈的集體崛起。

“我們和隆基綠能、天合光能、陽光電源等國內企業，在海外市場經常是互為犄角，相互支持。”蔡浩認為，客戶選擇的不僅僅是中信博的支架，更是背后整個中國光伏產業的強大生態和信譽背書。

另一方面，隨著中國企業不斷“走出去”，到海外市場繼續“內卷”的擔憂也引發了關注。

“我們不‘卷’價格，否則最后‘卷’得寸草不生，大家都得‘打道回府’。”蔡浩強調，“卷”價格永遠是一種低端的“卷”，企業要通過創新，尋求差異化的突破。

蔡浩表示，在某些市場，客戶由于消費習慣，更喜歡看價格，中國企業就容易被利用，形成中國供應商之間的“內卷”。但在一些發達市場，客戶并不愿意單純地為低價買單，而是更側重于為價值買單，為產品質量或高效服務買單。

“我們要維持整個供應鏈的生態和諧，讓客戶愿意為價值和服務買單，讓大家都能賺到錢。”蔡浩如此呼吁。

防控風險增強韌性

中國企業“再出海”，不僅是地理位置的轉移，更是企業全球運營能力、資源整合能力和風險管理能力的全面升級。其中，防控包括地緣政治在內的各類風險，是中國企業全球化布局中不得不重視的關鍵一環。

據蔡浩介紹，在中信博內部，有一個說法叫“看著地圖做生意，盯著新聞調布局”。公司建立了一套動態的市場洞察和風險評估機制，每季度都會更新“全球風險地圖”。

其中，有三方面風險被重點關注：政治貿易風險，比如某國突然提高關稅，或出臺新的產業保護政策;供應鏈風險，比如關鍵原材料供應緊張，或主要港口發生擁堵;運營合規風險，比如當地的勞工、環保法規發生變化。

基于這個動態地圖，中信博會及時生成預案，比如關鍵物料會準備至少兩個以上的來源地，一旦某個國家風險升高，就可以適時調整產能和物流路線。

為強化全球供應鏈的韌性，中信博還采取了“你中有我，我中有你”的策略。

比如，中信博在海外的工廠，核心的控制器、關鍵鋼材可能是中國制造，但大量的結構件、輔材，則逐步在本地尋找合格的供應商。

“我們不是要建立一個完全獨立的‘中國飛地’，而是要幫助當地建立起一套有競爭力的供應鏈體系，并深度融入其中。由此一來，我們的利益就和當地的經濟發展綁定在一起，增強公司的韌性。”蔡浩說，“即便風浪來臨，因為我們扎根扎得夠深，也不容易被沖走。”

除了地緣政治、運營合規等風險外，蔡浩表示，中國企業“再出海”還存在資金壓力大、外匯風險高、知識產權保護難等痛點。為此，他希望出海企業能夠獲得更大的支持力度，包括針對海外投資的長期、低成本融資工具，更靈活的匯率風險管理產品，以及對企業跨境并購、整合的指導和資金支持。